在中国卖咨询

　　输不起的心理与恰当的地位，是一个本土咨询商在市场夹缝中长大的真实写照。

　　1      2007年7月24日下午，在河北中兴汽车制造公司的ERP启动大会上，身着墨绿色工作服的中兴IT总监汪洋正在做开场白。此时，汪洋加入中兴只有两天。两天前，他还是梯升资讯公司的业务发展总监，与坐在台下、穿着白衬衫、打着领带的咨询顾问们是同事。

　　把汪洋从顾问变成CIO的是中兴公司董事长肖伟。中兴汽车是由华晨中国汽车公司与河北田野汽车集团在1999年11月成立的合资公司。目前，它拥有皮卡与SUV两大类产品。中兴成立8年来，历经华晨退出、宁波华翔集团进入及退出等多次股权动荡。肖伟是1999年从金杯客车副总经理的位子上来到中兴的。2007年，随着河北田野宣布破产，中兴转变成为一家民营股份制公司。

　　尽管磨难多多，但在走过2006年后，中兴暂时摆脱了生存危机。去年，中兴产品总共销售3万辆，在国内皮卡行业排行老三。然而这并不是一个令人满意的成绩，肖伟为中兴制定了更具竞争力的新目标——2007年产销5万辆，2010年出口北美15万辆车。为了实现这个目标，肖伟把加强管理作为第一步，也是较关键的一步来抓。为此，他从美国福特聘请了拥有22年汽车企业管理经验的余其愈接替其做总经理，而引入信息化管理手段则成为改变这一切的契机。显然，如果信息化管理项目不能成功实施，肖伟改变中兴命运的所有举措都将可能付诸东流。因此，中兴信息化的核心项目ERP被肖伟看得很重——“只能成功，不能失败”。

　　要成功实现这个覆盖人财物的管理信息化项目，没有一个位高权重的CIO来执掌项目很危险。于是，肖伟向梯升公司求助，希望借用汪洋担任中兴的CIO，负责所有信息化项目的规划和实施，同时担负起为中兴培养新CIO的责任。而梯升之所以同意向中兴提供这样的帮助，一是因为他们目前在“接单”上没有压力，可以把汪洋“借出”一段时间；更重要的是因为他们必须把中兴这个项目实施成功。因此在启动大会上，梯升公司执行总监唐明说：“每个项目我们都不能做失败，我们输不起，因为我们没有‘大牌子’可依靠，我们只能靠一个个成功案例赢得口碑。”

　　唐明的这番话，其实就是梯升在中国咨询界一路走来的真实写照。像其他本土咨询企业一样，梯升并没有品牌优势，但是与一些同行不同，梯升从不敢做“打一枪换一个地方，不要尾款、不留回头客”的事，尽管中国市场大得让这样做的同行也曾经活得很舒服。

　　成立于2000年的梯升，在成立后的前6年业绩并不打眼，直到2005财年（2004年9月——2005年8月）才有1000万元左右的年收入。近两年，他们用口碑累集的效应开始显现：2006财年，收入近1500万元；2007财年，收入增至3000万元，并在自己擅长的行业得到越来越多客户的认可。

　　如今，国内大部分咨询企业都是依附于软件原厂商生存的，几乎对软件商唯命是从。但在这次中兴项目上，几乎所有知名软件商却反过来请求与梯升合作，因为客户会根据他们的意见来选定软件平台。梯升能如此掌握主动，凭借的是他们的行业经验与管理理念，而不仅仅是ERP实施技术。

　　找准定位

　　梯升的两位创始人唐明、张辰华在汽车行业的背景，让他们在这个行业具备了一定竞争优势。在创建梯升之前，唐明在福特工作了12年。1993年，唐明作为福特派往中国建立分支机构的7人小组成员，不仅规划和搭建了福特中国的IT系统，还领导福特的合资企业建立信息系统。这段经历，使他认识到中国企业在管理水平上很欠缺，“与发达市场的企业相比，国内不少企业的管理意识还处于中小学水平”。从那时起，唐明就萌发了在中国提供管理咨询服务的念头。

　　如果没有张辰华，唐明的想法可能难以变成现实。张辰华在福特工作过5年，是被唐明招聘进福特的。1998年，张辰华加入德勤公司；两年后，他从美国回到中国，创建梯升公司。2000年，唐明被福特派到江铃汽车，准备接替外方一把手的位置。他在江铃汽车工作1年半后，做出了一个令人大跌眼镜的决定：放弃福特为他做的15年培养计划，自己创业，为制造企业提供管理咨询。

　　从国内信息化发展历程看，梯升似乎有些生不逢时。国内围绕ERP的信息化建设早在上世纪90年代中期达到高峰，而2000年前后，大部分企业的ERP都陷入程度不同的挫折中。于是，“进口ERP水土不服”“ERP实施成功率为零”等言论四起，导致企业谈ERP色变，更不用说花钱买咨询服务了。因此，国内咨询企业陷入低价竞争的恶性循环。

　　加入价格竞争并不是唐明、张辰华的本意。当时，他们对市场做了深入分析，认为ERP项目高失败率的原因不在软件本身，而在于实施方法与理念：国内ERP实施主要沿用国际咨询公司从国外引入的方法论，是针对国外企业成熟管理模式总结出来的，而成长于国内相对闭塞市场环境中的传统企业，根本不具备这些方法论所要求的管理基础。

　　于是，唐明和张辰华决定，梯升定位在帮助客户把ERP“用起来”。所谓“用起来”，就是帮助企业从中小学生成长为大学生，让ERP发挥数据管理的功能。而要达到这样的目的，梯升为客户提供的就不能只是ERP实施技术，他们还必须帮助客户树立基本的管理习惯并建立规范的管理流程。后者被他们看成是应用ERP的真正障碍。因此在为客户咨询时，他们非常注重提供管理细节。

　　在江淮汽车做项目时，唐明就为客户输送了一个有竞争力的库存管理方法。那时，国内不少汽车主机厂都想把库存压力转嫁给供应商，因此他们以ERP为幌子，把与客户资金结算的时间改为“下线”结算，即零配件直到装配成产品下线之前，都算供应商库存。因此，在江淮ERP方案设计中，有人也想如此效仿。按理来说，这本来是客户内部的事，且并不影响ERP实施，但是唐明却不想违背建立梯升的初衷，于是在方案讨论会上，他对江淮高管直言道：“在企业没练好内功时，进行下线结算并不是降低库存的先进方式，而是慢性毒药——在给供应商加大负担的同时，也会给江淮管理带来严重负面后果，因为企业没有库存压力就没有降低库存的动力，较终将导致整个供应链与产品竞争力下降。”他的观点被江淮集团董事长左延安接受。较终，江淮瑞风商务车的ERP系统被设置成“入库”结算模式。

　　梯升“干涉”客户“内政”的事不只这一例，这让梯升的不少客户觉得他们不像实施公司，而是真正的管理咨询公司，他们甚至关注车间的墙面和地面是否干净、现场是否有序。汪洋说：“车间现场脏乱就不利于设备和模具的保养，也不利于成本控制，更不利于在制品盘点。”

　　梯升的客户在ERP成功运行几年后，当再想往上走时，想继续聘请他们。此时，唐明却告诉客户：“你们的管理已经达到一定水平，应该去找那些具有国际背景的咨询公司继续深造。”

　　做强者

　　在大部分咨询公司看来，做客户内部管理咨询是件出力不讨好的事，若惹怒了某些关键人物，不仅项目做不成，还有可能被扫地出门，项目费也不能如期收回。不过，梯升却从未遭遇过如此结局。“我们做项目也要得罪一大批人，但我们不在乎。我们在乎谁？一把手！”唐明认为，只要与企业说了算的人达成共识，下面的阻力都能克服。“签下项目后，我们就会摆出不惜一切代价做成的架势，甚至手拿一把手的尚方宝剑，镇住捣乱的人。”梯升所做的项目，都是与客户一把手在管理思路上达成一致后才签约，他们的“尚方宝剑”则是在项目启动大会上，由客户的一把手当着所有人的面授予的。在西安法士特齿轮集团ERP项目启动大会上，其总经理李大开就说：“在ERP实施过程中不称职的员工将被除名，不称职的干部将就地免职。” “这是我们咨询方法论中很重要的内容，如果做不到，项目很难成功。”唐明说。

　　梯升之所以能够得到企业一把手的支持，一是因为其管理理念契合一把手的需要，再者是梯升的企业文化本身就很强势，所有的顾问在新员工培训时，都会受到这样的点拨——“企业花钱请我们，目的就是要我们做他们的老师和领导，引领他们达到改善管理的目标，所以到企业后我就是领导。”梯升要把顾问培养成能驾驭客户的商务经理，因此只懂ERP技术并不被大力推崇。60多人的梯升只有两个人做销售——张辰华与汪洋。创业的较初几年，这两个人到处找项目，近1年来，他们却开始拒绝一些项目，因为他们不愿意超出自身的顾问资源，盲目抓项目，原因还是“输不起”。