行业动态
发布者：张辰华 发布时间：2007-8-24 点击次数：508 【关闭】【打印】
（接上篇）
3.ERP系统的运行
系统启动并不标志着ERP系统已经实施成功。在系统启动以后的相当一段时期内，会有一个痛苦的磨合期。新系统的应用改变了以往管理的模式和业务运作方法。尽管在实施过程中对管理流程的重组工作做的很完善，文档非常齐全，培训充分，但是，在实际运行过程中同样会存在着风险。
风险一、系统启动的准备不充分，数据转换和系统的切换存在隐患。
风险二、启动初期，业务人员和操作人员对新的业务流程不习惯。
风险三、制订的岗位责任执行不规范、不严格、不彻底。
风险四、后续支持不充分。
风险五、缺乏对数据输入的有效审计和方法，不能及时发现和改正数据错误。
风险六、实施过程中遗留的问题，运行过程中暴露出来，导致系统流程无法流畅地进行。
风险七、操作人员缺乏互相备份，在有关人员离开工作岗位时没有足够的熟练人员顶替。
风险八、系统管理没有规范化，在系统技术上出现问题时可能造成数据的流失。
风险九、系统的安全性考虑不足，可能造成企业机密的泄漏，或者黑客的攻击。
风险十、对系统运行状况缺乏科学的、系统化的评估。
以上这些运行中的风险，均可导致系统较终的结果错误，造成用户对系统丧失信心，从而认为系统不能达到预期效果，以至于较终摈弃系统。
另外一个常见的现象是，由于缺乏业务人员的参与，系统启动后不是业务部门在运行系统，而是系统部门的人员从各个部门收集数据，输入系统，形成系统部的开发人员在运行系统的不正常现象。这样的情况绝对不能说是一个成功的实施。
ERP系统实施应用的风险管理
上述的这些ERP系统实施应用过程中的风险问题，本文不打算一一展开来论述，从而为每一种风险寻求发现和防范的措施。笔者在这里准备就风险管理的方法和策略问题提出一些经验和看法。
上图所示为风险管理的生命周期。ERP系统实施应用的风险的确定和管理，贯穿整个项目的始终。若想避免或减少风险，必需要及早认识和发现风险因素，制订措施，解决问题。风险可能是大范围的，如ERP系统的投资可能无法获得相应的汇报，也可能是狭隘的，针对特殊的问题，如资金准备不够充足，人力资源不够等。风险管理的任务主要分为两大类：风险分析和风险管理。对风险因素的深入研究和分析的程度取决于项目进行的阶段和各种风险因素本身的特征。总的来说，对于高优级、潜在的危害较大的风险因素，需要花大力气进行认真的对待处理。
风险分析的主要任务有三个方面：风险确认、风险预计、风险评估。
风险确认的工作主要是及时发现项目中可能的风险，并且对其进行分类。确认风险常用的方法是回答两个问题：可能会出现什么样的问题？为什么会发生？
风险预计的主要工作是预计风险发生时潜在的直接损失的机会和连带的损失。当发现和确定风险因素之后，应当对每个风险因素针对其发生的可能性进行预测。如果不需要立即采取措施，就需要预计万一风险出现会造成怎样的影响。因此，对风险的分类是有必要的。通常首先我们把风险根据其发生的可能性分为三类，如下表：
接下来需要对风险因素可能会产生的影响程度进行分类，如下表：
下表所示为风险分析结果汇总的示例。
完成对各种风险因素的分析汇总之后，需要对其进行进一步评估。
风险评估的主要工作是对风险对整个项目的影响程度，从而确定优先需要处理的风险因素，实行进一步的风险管理。通常我们采用矩阵式确认法，如下图所示：
从这个矩阵图上我们不难发现，上例中的风险因素A1需要第一优先处理，D1、B1属于第二优先，C1属于第三优先。
风险因素一旦确定并分类，接下来需要对所有的风险因素分门别类进行计划管理，制订预防措施和风险出现时的解决方案。风险管理的根本目的是降低风险发生的可能性，以及为一旦风险发生时的应急措施。由于篇幅的限制，具体的风险计划管理的方法，笔者在此不一一详细叙述。总而言之，风险管理是一个不断发展的过程，贯穿于整个ERP项目实施应用的全过程。为了降低ERP系统的风险，一个于项目管理紧密联系的、规范化、系统化的风险管理是必不可少的。
ERP系统实施应用中各方的风险分担
ERP系统应用通常涉及到三方的关系，即用户，软件供应商及实施顾问服务公司。但三方的利益不同，对项目风险分析的出发点不同，从而体现出不同的风险。以上讨论的风险都是从用户的立场出发。做为顾问公司来说，他们对项目的风险评估主要会考虑到项目是否能按质、按时完成，是否满足用户的需求达到用户预期的目标，顾问公司的信誉，客户付款是否会有问题，是否会出现坏帐等。从宏观方面来说可以归纳如下：
◎ 客户不认为我们的工作完成的准时、高质量，可能会拒绝付款。
◎ 客户可能会遇到财务麻烦，可能会延期或者不付款，不管我们的工作表现情况如何。
◎ 客户不听从我们的建议或只是有选择地听从我们的建议，然后却声明我们没有给他们足够的指导。
◎ 我们把自己在项目机构里定位太低，以至于无法控制整个项目的进展和结果。
◎ 客户的高层管理没有足够的承诺。
◎ 由于项目进行时间进度过长，成为马拉松工程，增加了保持一个稳定的实施队伍的难度。
◎ 我们没有足够的、不同层次的项目成员，如顾问、项目经理、项目主管等，从而无法对客户各层领导产生足够的影响。
◎ 客户的目光短浅，并且经常改变项目的重点，使得项目进展困难。
◎ 我们没有帮助客户进行很好的实施范围的界定，以使实施范围符合实际情况并可在规定时间内达到。
◎ 我们担心内部的顾问管理层不够充分理解该客户在项目中产生的问题，以致无法提供指导和帮助。
◎ 我们没有组成适当的项目实施队伍(规模、技能、管理队伍、角色定位等)，以适应该客户的需要。
◎ 对于客户所面临的所有问题，我们错误定位了项目的实施重点。
◎ 项目前期的时间和资源结构使我们没有足够的动力来引导客户定位正确的实施方向。
◎ 顾问经理和雇员已经超负荷工作，无法在该客户项目中发挥他们的能力。
◎ 客户的业务环境变化过于频繁，以至于无法进行项目实施的重点投入。
◎ 我们缺乏可靠的实施方法、实施工具以及管理途径以帮助该客户。
做为软件供应商，他们考虑风险的角度又有不同。软件供应商会考虑是否有长期应付帐甚至坏帐的风险，项目是否成功地实施影响公司信誉和品牌的风险。具体风险在此不再一一列举。
但是无论三方从何种角度来评估风险，较终的目标是统一的，即如何保证项目的实施成功，达成三嬴的目的。因此，在ERP项目实施过程中，用户应该做到对项目的足够重视和充足的资源投入；顾问公司应该拥有一套行之有效的项目实施和管理方法，一支高素质、高水平的实施队伍和拥有丰富经验的项目管理人员；软件供应商不应该有卖出软件就完成任务的态度，而是在项目的整个过程中充分配合，帮助其它两方解决有关的重大问题。只有三方的充分配合，共同努力，出现风险因素时，共同承担，降低风险，这样才能确保项目的较终的成功实施和应用。（完）