企业ERP系统实施的风险问题探讨(一）

　　发布者：张辰华　　发布时间：2007-8-17　　点击次数：490 【关闭】【打印】

　　前言

　　众所周知，ERP系统的应用实施在发达国家已有三四十年的历史。目前，在美国，绝大部分的制造业企业都在成功地使用各种各样的ERP系统，结果证明：ERP系统对提高企业管理水平、提高效率、降低成本等各方面的作用是勿庸置疑的。但是，在ERP几十年的发展历程中，从系统的开发、实施和应用并不是一帆风顺的，很多企业在系统的应用过程中经历了实施、再实施、甚至多次的反复才取得成功。

　　ERP系统本身是建立在一套管理理论基础上的应用系统，它的实施和应用从技术角度来说并不是关键的问题，它的本质在于：它集成了一个企业从销售、采购、生产、计划、库存管理到财务的各个方面，它本质是管理问题，牵涉到了企业经营的方方面面。同时，ERP系统的应用投资大、实施周期长、牵涉管理及技术层面广泛，而在系统应用的初期又很难有一个统一精确的尺度来衡量其实施效果，因此导致了许多企业的ERP系统实施并不成功。那么，对ERP系统实施的风险评估及风险管理就显得尤为重要，甚至成为ERP系统实施应用成功的关键因素。从国外ERP系统实施的经验来看，特别是对于投资较多、企业规模大、经营范围广泛、地域涵盖较广的ERP项目，在实施过程中，已经总结出一套完整的、理论化、系统化的风险评估及管理方法，并贯穿整个项目的计划、实施及应用过程，以此降低风险机率，而提高实施成功率。

　　国内自七十年代起，开始进行CIMS理论的研究，到八十年代，国外ERP开始进入中国市场，直至九十年代以来ERP系统的实际实施应用，目前约有许多大中型企业已经实施了ERP系统，其中大部分是三资企业，其余一部分是企业管理水平相对规范化、企业经营较为成功的内资企业。由于种种原因，国内企业的实施成功率不高，相对国外先进国家的应用水平要低很多。这里面有很多原因，其中，对ERP系统的实施风险认识不够充分、缺乏科学有效的风险管理方法是导致低成功率的一个重要因素。

　　ERP系统的实施和应用是一项复杂的系统工程，在整个过程中需要考虑规划的方面有：项目管理，实施队伍的管理，实施范围的界定，项目实施计划，项目实施各阶段的任务界定和成果评估，企业管理流程的分析和重组，系统的定制，数据的转换，系统参数的设置，系统测试，全面的、系统化的人员培训，用户手册的定义和开发，系统切换的计划和准备，系统启用后的运行支持，系统运行效果的评估，变化的引导和管理，风险的评估和管理等等。国内ERP系统的实施往往缺乏充分的项目准备和有效的实施方法，尤其是对风险的评估和管理认识不足，有很大程度的盲目性和随意性。因此，笔者将在本文中，针对ERP系统应用的风险问题进行相关的讨论。

　　ERP系统实施及应用的风险

　　在ERP系统实施应用中的风险被定义为是潜在的、可能会发生的、对项目实施形成比较严重威胁的各种因素。这些因素可能会发生，也可能会被避免，但是一旦发生，将会对整个项目形成严重的影响，并导致整个项目的失败。因此，如果在实施中，可以通过低成本的、积极的措施和方法，来识别和管理各种风险因素，而不是被动等待这些因素的发生时再进行处理，就可以有效地降低风险发生的几率和次数，提高项目成功率。

　　对不同的企业，其ERP系统应用会有各种不同的风险，就我们长期的实施经验来看，可以从以下三个方面来考虑：ERP系统及方案的选择、系统的实施过程以及系统的使用。

　　1.      ERP系统及方案的选择

　　目前，国内外ERP系统的软件供应商有近百家，ERP系统实施的顾问公司也有数千家。因此，选择适当的ERP系统软件和顾问公司是降低整个ERP系统应用风险的起点。在国内的企业往往对企业自身的实施需求认识不够明确、对各种ERP系统软件的特点及适用性了解不足、尤其是缺乏科学有效的方案选择的方法和手段，造成选型的盲目性，增加了项目的实施风险。国外许多企业往往在实施ERP系统实施之前会专门雇佣有经验的顾问公司专门对ERP系统及供应商进行评估，选择较适合自己的系统。ERP系统及方案的选择包括两个方面的内容：系统软件及供应商的选择，实施顾问服务的选择。针对不同的选择结果或决策会引发出不同的风险。

　　ERP系统选择面临的第一个问题是用户花钱购买一套商品化的软件系统还是自己开发。如果是自己开发当然也会有好处，比如用户可以根据自己企业的特点量体裁衣，开发一套完全符合自己企业管理要求的软件系统。但是自己开发一套系统的风险也是很明显的，大致可以归纳为以下几点：

　　风险一、是否有足够的专业技术队伍。

　　风险二、开发的周期长，系统在功能方面不能形成规模，充分满足整个企业管理流程的需要。

　　风险三、系统的维护和发展难以跟上信息技术的发展。

　　风险四、由于自主开发，缺乏专业化软件产品开发的经验，为系统未来的系统维护造成困难。

　　风险五、系统过于依赖少数开发人员，一旦关键开发人员离开工作岗位，如果无法替代，甚至会导致整个系统的瘫痪。

　　风险六、长期投资大，难以收尾。自主开发一开始看起来似乎投资比购买商品化软件低，但从长远看，由于需要保持一个强大的开发和维护队伍，高薪聘请和保留专业人员，其实际投资实际上要比购买现成软件系统要大的多。

　　风险七、为企业管理的改革造成障碍。由于系统完全根据现状定制，缺乏足够的灵活性，一旦企业管理进行深化改革，系统可能无法满足需要，或者不得不进行较大的改动。

　　但是，从另外一个角度看，如果企业选择购买商品化软件，就会遇到选型的问题，同样会存在者风险，具体归纳如下：

　　风险一、软件系统的功能不能满足企业管理流程的需要。

　　风险二、软件系统的规模和可扩展性与企业的现状和未来的增长及发展战略产生矛盾。

　　风险三、软件供应商在市场上缺乏足够的服务支持，并且未来一旦软件供应商因为种种原因退出市场，用户会失去系统的维护和升级的支持。

　　风险四、软件系统的规模过大，造成实施难度大、周期长，甚至失败。

　　风险五、软件供应商缺乏自身或合作伙伴的实施支持能力。

　　风险六、软件系统过于复杂，用户员工的计算机应用素质较低，难以实现知识转移。

　　风险七、系统的技术支持和复杂程度造成用户难于发现和保留专门技术人才对系统进行后续的支持和开发。

　　风险八、系统软件的一次性投入过于庞大，企业难以承受。

　　2.      ERP系统的实施

　　现在用户大多已逐渐形成了共识，也就是，ERP系统不仅仅是技术上的问题，而是关系到企业管理流程的各个方面的综合性的问题。国内有种非常形象的说法，称ERP系统项目为一把手工程。如果没有企业高层领导的重视和关注，中层管理人员的充分参与，以及各方面资源的充分投入。尽管各方面的前提条件企业都做到了，ERP系统的实施应用还是存在着风险。由于不同行业、不同企业千差万别，具有不同的特点，风险会各有不同，不可能穷举所有的风险因素。根据我们的经验，大体上来说在系统的实施过程中的风险具有以下的通性：

　　风险一、如果用户决定自己来实施ERP系统，自身是否具备足够的技术力量，项目管理和控制的能力，以及有效的实施方法。

　　风险二、如果用户决定雇佣顾问公司帮助实施，顾问公司是否具备足够的水平和经验。

　　风险三、在企业实施ERP系统过程中难免遇到企业管理流程和机构重组的问题，由于牵涉到企业各部门的利益和运作习惯，相关人员的观念难以转变，部门之间难以协调，中层领导出现阻力，缺乏改革的动力。

　　风险四、企业实施ERP系统的目标不明确，实施范围不确定，并且在实施过程中经常发生变化，导致实施的困难。

　　风险五、实施过程中需要企业项目实施小组成员全力的投入。由于业务繁忙，时间安排经常发生冲突，造成项目人力资源的矛盾。

　　风险六、项目管理能力不足，沟通不够，造成项目实施过程中的混乱。

　　风险七、决策层缺乏充分的投入，造成关键问题长期悬而未决。

　　风险八、由于系统软件选型的不合适，造成实施过程中业务流程和管理的需求在系统中难以实现。

　　风险九、企业用户缺乏足够的技术支持。

　　风险十、实施的时间是否充分。

　　风险十一、系统过于复杂导致操作人员难以掌握系统，或者操作人员的培训不够充分。

　　风险十二、企业的业务方向在实施过程中发生改变，或者市场环境发生变化。

　　风险十三、投入高，但预期的目标和效果难以达到。

　　风险十四、流程的重组、系统的实施给企业带来的变化使企业难以适应，从而造成管理上的混乱。

　　风险十五、如果企业用户在实施新的系统之前正在使用一套旧的系统，新系统的启动会造成历史数据与新系统无法连续。（未完待续）